11. Januar 2019

Die 10 wichtigsten Schritte für die DIN ISO 45001

Beim Aufbau eines eines neuen Managementsystems oder bei der Angleichung des bestehenden Managementsystems an die Norm DIN ISO 45001 sollten Sie die folgenden 10 Hinweise unbedingt beachten.


1. Auftragsklärung

Mit der obersten Leitung ist detailliert abzuklären, wie der Auftrag genau lautet. Gilt es, das Managementsystem eigenverantwortlich weiterzuentwickeln oder das Managementsystem mit QMB, FASI, BA und/oder anderen Personen neu aufzubauen? Wer trägt die Teil- oder Hauptverantwortung? Soll das SGA im IMS (integriertes Managementsystem) nur unterstützt oder soll der Bereich SGA ins bestehende IMS integriert werden?
Es handelt sich hier um sehr unterschiedliche Aufgabenstellungen. Deshalb sollte detailliert als Auftrag formuliert werden, was zu tun ist. Die Aufgabenstellung ist eng mit den notwendigen Ressourcen verknüpft.


2. Klärung der Ressourcen

Sowohl die zeitlichen und materiellen Ressourcen als auch die Kompetenzressourcen sind im Vorfeld genau zu bestimmen. Es ist sinnvoll, einen Puffer von 20% einzubeziehen.
Viele machen den Fehler, sich unreflektiert in die Arbeit zu stürzen. Die Akteure sind motiviert, starten und stellen bald fest, dass zum einen die Kompetenz nicht ausreicht und zum anderen viel mehr zeitliche Ressourcen notwendig wären, um weiter zu kommen.


3. Klärung ausreichender Kompetenzen

Insbesondere derjenige, der das Managementsystem aufbaut, braucht Wissen und Erfahrung über die Norm, den Aufbau eines Managementsystems, SGA-Wissen, Wissen über die Branche und vor allem die Organisation. Auch soziale und methodische Kompetenzen sind notwendig - und werden oftmals unterschätzt. Naturgemäß sind in einer Person nicht alle notwendigen Kompetenzen vereint. Deshalb sind weitere Personen in ein SGAMS-Umsetzungsteam zu holen, damit dieses Team über die notwendigen Kompetenzen verfügt. Ggf. sind Kompetenzen zu entwickeln.


4. Einbeziehen der wichtigsten Akteure im SGA

Nicht nur im Kompetenzteam, auch außerhalb dessen wird Kompetenz gebraucht, um das SGAMS mit Leben zu füllen. So liefert das SGAMS-Kompetenzteam die Grundstruktur der Gefährdungsbeurteilung und Beurteilung von Chancen. Führungskräfte, FASI und Sicherheitsbeauftragte setzen sie um. In Absprache mit dem BA wird der Ablauf bzw. Prozess der arbeitsmedizinischen Vorsorge definiert, die Umsetzung erfolgt über arbeitsmedizinisches Assistenzpersonal bzw. den BA selbst.
Das SGAMS braucht aber noch weitere Unterstützung von Gefahrstoff-, Brandschutz- oder Datenschutzbeauftragten und weiteren Akteuren. Wenn diese Personen mit ihren Erfahrungen und Kenntnissen nicht einbezogen werden, werden noch mehr Ressourcen verbraucht. Oftmals fehlt Unterstützung aufgrund von Unkenntnis. Die jeweiligen Akteure sind über die Aktivitäten und ihre Unterstützungsnotwendigkeiten nicht informiert. Es ist notwendig, möglichst viele Beschäftigte und Akteure des SGA im Vorfeld einzubinden, diese über Ziele, Ablauf und Inhalte detailliert zu informieren und Unterstützung einzuholen.


5. Aufbauen des Systems durch Information an alle Beteiligten und Beschäftigten

Das Aufbauen der Strukturen des SGAMS sind wichtige Schritte. Parallel dazu müssen im Vorfeld, wie oben dargestellt, regelmäßig Informationen an alle Beteiligten/ Beschäftigten gegeben werden, um Verständnis zu generieren, Beteiligung zu fordern, Wissen über die Existenz und die genaue Anwendungsform zu erlangen, das Lernen bzgl. des SGAMS in der Organisation zu unterstützen und das SGAMS mit Leben zu füllen.
Regelmäßige Informationen für die Beteiligten/Beschäftigten bezüglich der Inhalte und des Fortschritts des SGAMS sind wichtig. Es muss jedoch genau überlegt werden, welche Zielgruppe zu welchen Themen wann und in welcher Form informiert wird.


6. Analyse von Risiken und Hindernissen

Wie schon in den vorhergehenden Punkten erwähnt, gibt es einige Risiken und Hindernisse beim Aufbau eines SGAMS, z. B. einen unklaren Auftrag zu klären oder skeptische Akteure in den Aufbau des SGAMS einzubinden. Weitere Risiken und Hindernisse sollten, so gut es geht, im Vorfeld eruiert werden, damit die Strategie rechtzeitig geändert oder zusätzliche Ressourcen eingeplant werden können. Solche Risiken können beispielsweise Konflikte von Führungskräften und Fachkräften für Arbeitssicherheit sein, Abstimmungsschwierigkeiten von Abteilungen (z. B. zwischen Arbeitsvorbereitung und Produktion) oder innerhalb einer Abteilung zu wenig Zeit für den Aufbau des SGAMS, weil ein neues Verfahren oder neue Arbeitsmittel eingeführt und Prioritäten anders gesetzt werden müssen.


7. Suche nach aktiven Unterstützern

Neben der Suche nach und der Analyse von Risiken und Hindernissen muss auch überlegt werden, welche Akteure einer Organisation helfen und sie aktiv unterstützen können ‒ weil es ihnen hilft, weil sie hinter der Sache stehen oder weil sie einfach gerne helfen.

»Welche Beschäftigten, Verantwortlichen, Führungskräfte und SGA-Akteure unterstützen gerne den Aufbau und das Implementieren eines SGAMS?«, muss gefragt werden. Führungskräfte würden zum Beispiel von den Vorteilen profitieren, dass sie mit einer höheren Zufriedenheit, weniger Verletzungen und weniger Erkrankungen konfrontiert sind. Personalabteilungen können auf mehr Bewerber zugreifen, da mit der Zertifizierung im Bewerbungsverfahren geworben werden kann. Instandhalter bekommen mehr Informationen, an welchen Stellen bei Reparaturen oder Wartungsarbeiten Gefahren auf sie lauern. Einkäufer haben mehr Richtlinien, um die richtigen sowie sichere und gesunde Produktionsgüter und Dienstleistungsangebote einzukaufen.


8. Nutzen schon bestehender Managementsysteme

Sind andere Managementsysteme vorhanden, insbesondere das Qualitätsmanagement, ist es auch aufgrund der High Level Structure unabdingbar, sich daran zu orientieren und das SGAMS »seitlich« anzubauen und zu erweitern:

  • Die existierende Qualitätspolitik muss ergänzt werden durch die SGA-Politik, Strategien, Visionen und Überlegungen im SGA.
  • Die bereits formulierten Qualitätsziele müssen durch die Ziele im SGA erweitert werden.
  • Es muss überlegt werden, an welchen Stellen SGA-Kriterien in die bereits bestehenden (SGA-relevanten) Prozessabläufe implementiert werden.
  • Außerdem müssen die SGA-Akteure in den bestehenden und bereits dokumentierten Qualitäts- und Aufbaustrukturen (Organigramm) platziert werden.

9. Überprüfen der SGA-Dokumente, Verfahren, Prozesse und Strukturen

In jeder Organisation sind SGA-Dokumente vorhanden. Diese müssen insbesondere bzgl. der Rechtskonformität überprüft werden. Nach der Prüfung gilt es, diese Dokumente in die jeweiligen Prozesse, Abläufe und Strukturen zu implementieren. Vorhandene Dokumente müssen genutzt werden. Alles zu erneuern überfordert jede Organisation und kostet noch mehr Ressourcen.

 


10. Aufbau des Systems in kleinen Schritten und Kommunikation der Erfolge

Neben der oben angesprochenen Notwendigkeit zur Information der Beteiligten und Beschäftigten ist es auch notwendig, über die erfolgreich abgeschlossenen Schritte des Aufbaus des SGAMS zu informieren. Die SGA-relevanten Prozesse sind festgelegt und die SGA-Dokumente eingebunden. Darüber gilt es beispielsweise die Beschäftigten zu informieren und diese Schritte zu feiern. Denn Erfolge darf man feiern! Das gibt Energie für die weiteren Schritte und zeigt den Zweiflern und Kritikern, dass es funktioniert und der Aufbau des SGAMS sich entwickelt.

Man darf stolz sein auf das Erreichte! Insbesondere erfolgreiche (interne) Audits und der damit verbundene Nachweis der Systemkonformität dürfen gefeiert werden.

 


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